Brand fællesskaber

Et af de begreber inden for brandingteori (og -praksis) i første del af det 21. århundrede, som har haft størst gennemslagskraft, er brand fællesskaber, eller brand communities. Siden begrebet blev introduceret af forbrugerforskerne Albert Muñiz og Thomas O’Guinn i 2001 har det afstedkommet en lang række følgepublikationer og diskussioner i såvel akademiker- som praktikerkredse.



Marketing Science Institute (www.msi.org) understregede med valget af temaet ”Engaging Communities for the Company and the Brand” for sin årlige konference, at brand fællesskaber bliver opfattet som en helt central del af virksomhedernes marketing-værktøjskasse. 
Konferencen samlede næsten alle betydende forskere inden for brandfællesskaber, inklusive to gamle bekendte, nemlig Susan Fournier og Craig Thompson, der tidligere har gæstet os som oplægsholdere. Forskerne gav hver især deres bud på brand fællesskabernes strategiske betydning og udnyttelsespotentiale. Indlæggene og de efterfølgende diskussioner debatterede bl.a., om brand fællesskaber kan have deres rødder som led i virksomhedens strategi, eller om de skal vokse organisk frem fra underskoven af brand aficionados. Desuden drejede diskussionerne sig meget om brand fællesskabernes rolle for virksomhedsstrategier ud over lige det bevidste forsøg på at skabe fællesskaber. Endelig blev der også udvekslet forskellige synspunkter på, i hvilket omfang brand fællesskabers opståen og aktiviteter forandrer selve brandet, og gør det til noget andet end det, det var. 

Fra ansigtsmasker over børnefødselsdage til rygmærker

At brandfællesskaber ikke kun er en strategi for højprofilerede livsstilsbrands fremgik klart af to virksomheders indlæg på konferencen. 
Georges Edouard Dias fra L’Oréal fortalte om forskellige fællesskabsstrategier for virksomhedens mange brands på baggrund af, om brandet er positioneret som et mainstream brand eller et niche brand, og om det er et brand, der bygger på autoritativ kommunikation (brandet fortæller forbrugeren, hvordan skønhedsproblemerne skal løses) eller konverserende kommunikation (brandet indgår i en dialog med forbrugerne). Et af de eksempler, som Dias kom med, viste hvordan L’Oréal havde engageret forbrugere i det virtuelle rum ved at arrangere verdens (vistnok) første skønhedskonkurrence for avatarer! 
Endnu mere overraskende var det, at snacks-producenten Frito-Lay kunne fortælle om stormende succes med at organisere ”mødreklubber”, hvor der bliver udvekslet opskrifter, ideer til fødselsdagsarrangementer mv. Sådanne klubber er måske på kanten af, hvad man vil betragte som brand fællesskaber, men de viser ikke desto mindre spændvidden i de muligheder, fællesskabsbyggende aktiviteter har for mange virksomheder.
Brand fællesskabet over dem alle (?), gruppen af Harley Davidson ejere (H.O.G. med over 1 million medlemmer verden over og 39 ansatte), er dog nok stadigvæk det mest succesfulde forsøg på at inkorporere brand fællesskabet i virksomhedsstrategien. 

Fællesskabet skal plejes

Susan Fournier (Boston University) fortalte, hvordan Harley Davidson benytter sig af i hvert fald fire strategiske indsatstyper for at understrege virksomhedens engagement i H.O.G. 
For det første en event strategi, hvor foreningen støtter op bag træf og andre former for events. I alt var H.O.G. værter for 154 events i 20 lande i 2007. Succesen for disse event afhænger imidlertid også af den anden strategi: relationsledelses strategien. 9 af H.O.G.s ansatte er regionale ”relationschefer”, som bruger det meste af deres arbejdstid på at rejse rundt til de enkelte afdelinger og sørge for at koordinationen og kommunikationen blandt de forskellige klubber er så god som muligt - og samtidig lytte til holdninger og ideer blandt medlemmerne. Pointen er, at virksomheden gennem disse besøg kommer tæt på de enkelte klubmedlemmer. 
Den tredje strategiske udnyttelse er hele tiden at ”fodre fællesskabet” med merchandise og sikre den kollektive identitet gennem fastholdelse af fællesskabs ritualerne.  Et centralt element er her den interne storytelling, der distribueres gennem bladet HOGTALES, som formidler fortællinger fra alle fællesskabets afdelinger. 
Den fjerde og sidste strategiske indsats er, at Harley Davidson erkender, bl.a. ud fra Schouten og McAlexanders arbejde om brand subkulturer (den begrebslige forløber for brand fællesskaber), at brand fællesskaberne er sociale minisystemer, med egne hierarkiske strukturer og særlige former for kulturel kapital. Virksomheden gør derfor noget specielt ud af de højt involverede kernemedlemmer, for de er med til at sikre brandet legitimitet og autencitet. På den måde skaber man også en incitamentstruktur i den lokale klub for mere ”menige” medlemmer, der gerne vil stige i graderne og klatre opad i klubbens hierarki.

Fælles om mere end brands

Craig Thompson (University of Wisconsin, Madison) understregede på konferencen, at man kan komme galt af sted, hvis man forestiller sig, at et brand fællesskab udelukkende skal betragtes som en konstellation bestående af et brand og nogle forbrugeres fællesskab omkring dette brand. Det er mindst lige så vigtigt at tænke relationen mellem et brand og dets passionerede brugere ind i en samfundsmæssig og historisk kontekst. For at kunne danne stærke fællesskaber skal brand klinge med tidens myter. Her kanBrand Base medlemmer tænke på relevansen af Douglas Holt’s arbejde om ikoniske brands, som vi tidligere har skrevet om i Symboløkonomiske Nyheder 2 (April 03 ). 
I tilfældet Harley Davidson betyder det for eksempel, at myten om Harley Davidson, som indtil langt ind i det 20. århundrede var en hensygnende amerikansk motorcykelproducent, blev mulig. Den kunne skabes på baggrund af spændingerne i tiden efter Vietnam krigen, hvor man (eller nogen i hvert fald) igen kunne være stolt af at være amerikansk, og hvor det var helt legitimt at reagere mod de fremadstormende japanske motorcykelmærker, som i 1960’erne havde været symboler på ungdommelighed og livslyst – tænk fx på The Beach Boys’ hit fra 1964: ”Little Honda”. Denne nye samfundsmyte fik for alvor fart i Reagan-årene, og det var også her H.O.G. for alvor blev et subkulturelt fænomen. Thompsons tanker blev faktisk bekræftet af de tilstedeværende repræsentanter for Harley Davidson, som meldte om stigende vanskeligheder med at rekruttere medlemmer i en ny tidsalder med nye socio-kulturelle strømninger.

Når fælleskabet tager magten

En hel del af tidens strømninger har med fremkomsten af den virtuelle verden at gøre. Henry Jenkins fra M.I.T. (Massachusetts Institute of Tecnology) gav sit bud på de måder, hvorpå fankulturer og brand fællesskaber udvikler sig i Web 2.0 æraen. 
Hans overordnede budskab var, at (for)brugerne i stigende grad ønsker aktiv deltagelse og involvering, og denne proaktivitet betyder, at de i endnu højere grad overtager ejerskabet til brandet. Fans af ”Matrix”, ”Harry Potter”, ”Star Trek”, ”Star Wars” og andre kulturelle produkter har for længst sat sig på disse brand universer og anvendt dem i alle mulige forskellige, ikke-kommercielle genopførelser. Og sådanne processer er ikke uden problemer. Da Universal Studios eksempelvis ville skabe spillefilmen ”Serenity” på basis af en TV serie, kørte selskabet forpremierer i en række byer. Men fans fik fat på de forskellige previews og begyndte selv at distribuere dem på nettet med henblik på at sprede budskabet om filmens komme. Det førte til et sagsanlæg fra filmens producenter om brud på copyright. Fanafdelingerne svarede imidlertid igen med et modkrav om timebetaling for den tid, de havde brugt på at promovere filmen. Så frafaldt producenterne sagsanlægget.

Brand boomerangen

Ethvert brand fællesskab er en delikat balance mellem virksomhedens engagement og indflydelse på fællesskabet og erkendelsen af, at hvis fællesskabet skal bestå som en motiverende faktor, så skal det være uafhængigt af virksomhedens strategiske interesser. Som Thomas O’Guinn udtrykte det på konferencen, så må markedsføreren gerne være med i fællesskabets arrangementer, men skal altid huske på, at han kun har gæstestatus. Der er skarpe grænser for tilladelig adfærd, og for hvor meget brand manageren kan influere og kontrollere begivenhederne.

Viser man ikke respekt over for brand fællesskabet, så kan det vende tilbage til én som en boomerang. Jill Avery (Simmons College) diskuterede den splittelse, der er opstået blandt forskellige Porsche ejere i kølvandet på lanceringen af Cayenne - en Porsche SUV! Rigtige bilentusiaster og Porsche-ejere fandt pludselig deres egen og deres mærkes identitet truet af dette u-Porsche-agtige køretøj og dets købersegment af ”soccer-moms”, der var på udkig efter en solid bil til indkøb og rundfragtning af unger til sportsaktiviteter (Husk vi er i USA!). Og flere af dem reagerede højst fjendligt, både over for de ”forkerte” Porsche-ejere, og over for virksomheden, som havde svigtet fællesskabet af hidtidige ejere. Tidligere kunne man danne sig et helt bestemt billede af såvel bil som ejer inde i hovedet, når man fik at vide, at nogen kørte Porsche. Det kan man ikke længere med introduktionen af Cayenne modellen.

Når fælleskaber udvikler brands

Brand fællesskaber opstår normalt omkring eksisterende brands, men under de nuværende markedsforhold, hvor fællesskaber formes virtuelt, kan udviklingen også gå den anden vej: At fællesskabet er der først, og det udvikler et brand, et såkaldt fællesskabs brand. 
Det demonstrerede Johann Füller og Marius Luedicke (Universität Innsbruck) med deres præsentation af et online fællesskab af friluftslivs entusiaster (www.outdoorseiten.net ), som udviklede sig til et brand, efter at de via henvendelse til en højkvalitetsproducent af bl.a. telte fik produceret udstyr med outdoorseiten.net navn og logo. Det er oplagt, at engagementet og ejerskabet i sådanne fællesskabs brands vil tendere mod at være endnu større end i ”normale” brand fællesskaber.

Pools, webs eller hubs

Der er mange forskellige former for fællesskaber, og det er bestemt ikke ligegyldigt, hvad det er for en type. ”Pools” er fællesskaber, hvor de individuelle medlemmer har løse koblinger til hinanden, men er stærkt koblet til et brand, en fælles sag o.lign. Politiske partier er typisk pools. ”Webs” er fællesskaber, hvor de interpersonelle bånd er stærkere, men hvor der til gengæld kan være større afstand til ”sagen” (eller brandet). Sociale netværk såsom familier er typisk organiseret som webs. ”Hubs” er fællesskaber, der er stærkt afhængige af én central person, en ildsjæl, til hvem de øvrige medlemmer af fællesskabet knytter sig. Lokalafdelinger af miljøbevægelser, sportsklubber som er organiseret omkring smalle sportsgrene, og lignende organisationer er typisk hubs. 
Det er af ret afgørende betydning for et brand fællesskabs eksistens og dets strategiske potentiale for virksomheden, hvilke træk af ovennævnte fællesskabstyper et brand fællesskab udviser. Som fællesskab betragtet er webs de stærkeste, men det er også der, hvor brandet som fælles orienteringspunkt lettest træder i baggrunden. Hubs kan være stærke, men er selvsagt afhængige af den centrale netværkspersons fortsatte entusiasme for og tilknytning til brandet. Pools er lettest at organisere omkring en fælles ide, men til gengæld også der, hvor risikoen er størst for, at fællesskabet fragmenteres på grund af uenighed om, hvad den fælles sag egentlig er. 
Konferencen efterlyste derfor forskning i, hvilke strategiske styrker og svagheder, de enkelte fællesskabstyper er udtryk for.

Tænk jer godt om – for der er ingen vej tilbage

Er man først trådt ind på fællesskabs strategiens sti, så er der kun vanskeligt nogen vej tilbage, for forbrugerne vil opfatte det som forræderi mod den sag, som man selv har været med til at bygge op. Det er derfor også vigtigt at erkende, at en fællesskabs strategi ikke er for alle virksomheder, heller ikke selvom produktet egner sig, og forbrugerne er villige medspillere. Og sidst men ikke mindst må man huske på, at brand fællesskaber først og fremmest handler om forbrugerne, ikke om brandet. Dermed er det også klart, at man afgiver en del kontrol med sit brand, når det bliver gjort til genstand for fællesskaber. Ejerskabet til et brand ligger altid i betragtelig grad hos forbrugerne, men anlægger man en fællesskabs strategi, så bliver dette ”tab” af kontrol endnu mere udtalt.

Brands kan mobilisere stærke kræfter

John Deighton (Harvard Business School) understregede i en afsluttende kommentar, at brands med den rette klangbund i markedet og kulturen kan mobilisere stærke kræfter. Han henviste til, at Dove med deres ”real beauty” kampagne har fået hundrede tusinder af kvinder til at give deres besyv med på virksomhedens hjemmeside. Brand fællesskaberne minder os også om, at brands snarere er sociale end psykologiske fænomener. Det er, som John Sherry (University of Illinois) udtrykte, ”between the peers and not between the ears”, at den afgørende skabelse af brands og deres betydninger foregår. Traditionen inden for forbrugerforskningen er imidlertid fortsat præget af fokus på individet. Vi ved simpelthen endnu ikke nok om forbrug som fællesskabsgenererende aktivitet. Her konkluderede konferencen, at der er brug for yderligere forskning. Ud over forskning i den sociale dimension af forbrugsprocesserne blev der også efterspurgt yderlige forskning i virksomhedernes strategiske udnyttelse af de måder, hvorpå brands indgår i og skaber populærkulturen. Fællesskaber og kulturelle former båret af brands repræsenterer selvsagt nogle nye muligheder for brand managere. Men samtidig er disse muligheder et vanskeligt territorium for virksomhederne – i mange henseender er det endog sådan, at ethvert styringsforsøg vil medføre tab af autencitet og legitimitet blandt brand fællesskabets medlemmer. Konferencen rejste derfor en række spørgsmål omkring de ledelsesmæssige konsekvenser af at være ”forælder” til et stærkt brand. Og den afsluttedes med en opfordring til yderlige forskning i også disse marketing- og ledelsesmæssige konsekvenser af at betragte marketing og branding som kulturskabelse.

Konferencen ”Engaging Communities for the Company and the Brand” arrangeres af Marketing Science Institute (MSI), www.msi.org

Litteratur

  • What Becomes an Icon Most?, Douglas Holt, Harvard Business Review, March 2003
  • Brand Community, Albert M. Muñiz, Thomas C. O’Guinn, Journal of Consumer Research, Vol 27, March 2001