Glem alt om teknologi og marketing

Innovativ branding handler hverken om mindshare eller om funktionalitet – men om kulturforståelse. Det mener i hvert fald den amerikanske brandingforsker Douglas Holt, som synes at vores forestillinger om innovation i den grad trænger til innovation.



I bogen ’Cultural Strategy’  (2010) gør Douglas Holt op med de traditionelle forestillinger om innovation og markedsføring og går i brechen for, at innovativ branding og Blue Ocean strategier hverken handler om produktet eller forbrugeren, men om de kontekster, som begge indgår i, dvs. den omgivende kultur. Innovative strategier forudsætter derfor for det første, at man kan analysere kulturen og de kulturelle forandringer, og dernæst at man er i stand til at bruge sin analyse som udgangspunkt for at udvikle symbolske værdier og budskaber, der giver mening i forbrugernes hverdag.

Viden fra og om kulturen skal derfor ind og spille en central rolle i direktionslokalerne, og med ’Cultural Strategy’ tilbyder Holt marketingcheferne en ny hands-on brandingmodel, der bygger på kulturanalyse. Dermed repræsenterer han en tilgang, der tager afsæt i den fortolkningsbaserede forbrugerforsknings værktøjskasse, som er mere inspireret af de humanistiske videnskaber end af traditionel marketing og erhvervsøkonomi. I sidste del af bogen tager Holt da også en runde omkring de organisatoriske barrierer og udfordringer, der typisk opstår i forbindelse med at praktisere en kulturel brandingstrategi i virksomheden. De har en hel del at gøre med den institutionaliserede logik, der sværger til målbarhed og elsker en tilsyneladende forudsigelighed, der giver et figenblad af sikkerhed og på den måde fjerner det tunge ansvar fra marketingdirektørens skuldre (og lægger det over på metoderne). Og det er lige præcis denne positivistiske synsvinkel, der gør blind, ifølge Holt, for den ødelægger ethvert tilløb til kulturel og historisk sensitivitet og reducerer markedsundersøgelse til enten at være et spørgsmål om konkrete (men uanselige og umærkelige) funktionelle fordele eller emotionelle (men samtidig helt abstrakte) bånd mellem forbrugere og brands. Holts pointe er, at begge dele er lige irrelevante for forbrugeren, for de giver ikke noget mærkbart udslag på det måleinstrument, der hedder hverdagen.

Kultur og kommers

Holt belyser gennem en række cases, at det, der karakteriserer de brands, der er blevet store og stærke, hverken er funktionel overlegenhed eller specielt emotionelle forbrugerrelationer. Hvad, der derimod er typisk for disse ikon brands, som han kalder dem, er deres evne til at udfylde et ’ideologisk tomrum’ i kulturen. Når samfundet ændrer sig – og det gør det som bekendt hele tiden – så opstår der ideologiske tomrum, dvs. en slags kulturelle sprækker, der endnu ikke er fyldt op med social mening og betydning. Og det er dem, man med en kulturel brandingstrategi kan klemme sig ind i ved at udvikle nogle brandværdier, som ingen endnu har sat sig på.

Det er efterhånden ingen nyhed, at forbrugere anvender brands som byggesten i deres identitetskonstruktioner – de fleste er enige om, at vi i meget høj grad forstår os selv og hinanden gennem vores forbrug. Men det betyder også, at brands og brandværdier kan komme til at spille meget vigtige roller i folks liv, når de skal håndtere den eksistentielle usikkerhed og angst, der altid dukker op i kølvandet på selv små samfundsmæssige og kulturelle ændringer. Vi skal hele tiden (op)finde os selv og få øje på en plads i kulturen, der passer os som individer - det, der i litteraturteorien kaldes ’individuation’, og som alle de store dannelsesromaner handler om. Med en kulturel strategi kan brands formulere sådanne pladser og positioner, og da kulturen ændrer sig hele tiden, er der altid nye muligheder for, at brands kan iscenesættes som repræsentanter for ideologiske værdier og budskaber, der tilbyder en løsning på de dilemmaer og modsigelser, forbrugerne er spændt op i.

Ud fra dette forbrugerkulturelle perspektiv bør brand managere altså holde skarpt øje med udviklingen i det kulturelle liv. Og de skal ikke alene kunne analysere, hvilke underliggende forandringer, der er i gang, men også være i stand til at udvikle nye ’kulturelle udtryk’, der både form- og indholdsmæssigt kan fungere som ideologiske og følelsesmæssige svar på ”de store spørgsmål” i forbrugernes tilværelse. I Holts optik er kulturanalyse derfor heller ikke kun noget, der kan bruges i bakspejlet til at forklare, hvorfor brands har (haft) succes. Kulturanalyse er for ham først og fremmest et fremadrettet strategisk værktøj.

En blå vandpyt er altså ikke et ocean

Teknikere og ingeniører har det med ret énøjet at fokusere på funktionel produktudvikling, men problemet med denne form for Blue Ocean innovation – i hvert fald i de modne kategorier (og hvad er snart ikke det?) – er, at den er dømt til at finde sted i mindre og mindre nicher. ”And a blue puddle does not an ocean make”, konkluderer Holt lakonisk. Kulturel innovation udspiller sig i en helt anden boldgade, som han blandt andet illustrerer med den måde som Innocent, der agerer på et virkelig fuldmodent ”better mouse-trap” marked, valgte at innovere på. Der er et (ildrødt) hav af soft-drink producenter, som konkurrerer om småbitte produktforskelle og –fordele, og i stedet for at kaste sig ud i endnu mere traditionel mix-and-match produktinnovation, tilsatte Innocent sit brand en ordentlig dosis ideologisk indhold, som blev kommunikeret via kulturelle koder, der ramte middelklassen lige i hjertekulen: Ingen konventionelle reklamekampagner, men små menneskelignende frugtfigurer på emballagen og verdens mest enkle produktinfo: 3 apples + 1 banana + 16 raspberries + 43 blueberries – that’s it. Og det blev indbegrebet af en smoothie, der kunne ’walk the talk’ enkelt og uden falbelader i mængden af opstyltede, avantgardistiske og marginalt forskellige sundhedsdrikke. Det var et budskab og ikke mindst en formgivning – et kulturelt udtryk - som i den grad fyldte et ideologisk tomrum, der nærmest skreg på en aktør!  

’Kulturelle udtryk’ er Holts samlebetegnelse for en type pejlemærker, som i form og indhold meget præcist udtrykker noget, der er rigtigt og meningsfuldt for en kulturel gruppe. Det er den slags markører, vi bruger som brikker i vores opbygning af en identitet, der så igen danner grundlag for vores sociale tilhørsforhold og plads i kulturen. Tidligere var det religion, stat, kunst, uddannelse og andre sociale institutioner, som leverede ingredienserne til sådanne kulturelle udtryk, der kunne agere ’åndelige vejledere’, men i dag er den rolle overtaget af massemedierne og markedet.

Ideologisk kreativitet

Kulturelle udtryk i Holts forstand er - til forskel fra fx politiske programerklæringer - konkretiserede, dramatiserede og levendegjorte udgaver af ideologiske synspunkter. Det, der giver kulturelle udtryk deres gennemslagskraft, er at de benytter sig af kulturelle koder, dvs. et visuelt og verbalt formsprog, som både matcher budskab og målgruppe. En ideologi er ifølge Holt en ’sandhed’, der overhovedet ikke bliver stillet spørgsmål ved – det er en slags ’naturgivent’, fuldstændig indiskutabelt standpunkt, der former vores handlinger og holdninger – og strukturerer forbrugermarkederne i takt med, at de bliver mere og mere symboløkonomiske. Det at være knyttet til ideologisk indhold er noget, der gør et brand stærkt – som fx Jack Daniels eller Marlboro, der begge advokerer for en reaktionær cowboyagtig maskulinitet, eller Nike, der inkarnerer den udvidede ’amerikanske drøm’ - nu også for farvede in the ghetto.

Den rolle som kulturelle udtryk og deres underliggende ideologiske indhold spiller på forbrugermarkederne er ikke blevet analyseret tilstrækkeligt, mener Holt, fordi mindshare marketing og better-mousetrap modellerne har domineret tænkningen fuldstændig.

De fleste virksomheder er fuldstændig paralyserede af mindshare marketing. Og de udvikler i ramme alvor strategier med udgangspunkt i abstrakte mindshare begreber som fx ’sjov’ eller ’elegant’ eller ’ungdommelig’ eller ’kvalitet’ eller ’solid’ i den tro, at forbrugerne virkelig interesserer sig for sådanne fuldstændig kontekstløse, idémæssige begreber - og hvis bare brandet kommunikerer dem tilstrækkeligt tydeligt, så skal det nok blive elsket. Men inde i forbrugernes hoved eksisterer disse begreber ikke som isolerede abstrakte enheder. De vil altid være knyttet til konkrete fænomener eller oplevelser. Og det, som forbrugerne køber, oplever og værdsætter ved et brand, er derfor også altid en konkret realisering af begrebet, dvs. et kulturelt udtryk, som repræsenterer en version af begrebets indlejring i det levede liv.

Når svaret er givet på forhånd

Når virksomhederne er så forelskede i mindshare modellernes abstrakte begreber, så hænger det naturligvis sammen med, at de er lette at håndtere og måle, mens kulturelle udtryk ikke kan måles - de skal fortolkes, og der er sjældent nogen facitliste til fortolkninger. Hagen ved den tilsyneladende målbarhed er imidlertid, at den er et fata morgana. I virkelighedens verden forbinder forbrugerne ikke disse abstraktioner med noget som helst. Men man tvinger dem til at tænke i disse termer, når man udsætter dem for markedsanalysens værktøjer.

På samme måde er forbrugermarkedet karakteriseret af, at virksomhederne bruger meget energi på at udvikle marginale funktionalitetsforskelle, som i virkeligheden ikke betyder synderligt meget for forbrugeren – ja, som de ofte har vanskeligt ved overhovedet at vurdere. For også her gælder det, at kvalitet ikke bliver oplevet som en isoleret dimension ved produktet – for forbrugeren hænger oplevelsen af produktets kvalitet sammen med brandet som kulturelt udtryk. Netop derfor lykkedes det fx for ”Just Do It” kampagnen (som på mange måder er et arketypisk kulturelt udtryk i Holts forstand), at overbevise forbrugere om, at Nike gjorde en afgørende lille funktionel forskel – men det argument, der blev brugt var netop kulturelt/ideologisk (”Just Do It”) og ikke funktionelt.

De fleste brand managere arbejder stadigvæk ikke tilstrækkeligt seriøst med brandet som kulturelt udtryk, mener Holt. Derfor ser vi også igen og igen, at virksomheder indenfor samme kategori har en tendens til bevidstløst at lande på de samme ideer og udtryk – og derfor ligner de selvfølgelig hinanden til forveksling. Det er dybt ironisk, at virksomheder, der konkurrerer benhårdt om at differentiere sig på mikroskopiske funktionelle forskelle, samtidig efterligner hinanden på det kulturelle niveau. Det er som om der opstår en slags kulturel ortodoksi, der medfører, at produkter i samme kategori bliver markedsført ved hjælp af de samme forslidte kulturelle udtryk. Når virksomhederne er så optaget af at slås på produktniveauet og nærmest ikke er opmærksomme på de kulturelle aspekter, så betyder det, at kategorier, som er Red Ocean ud fra et funktionelt perspektiv faktisk ofte er Blue Oceans fra et kulturelt perspektiv.

Og her er der en kæmpe chance for de mere agile kulturelle iværksættere!

Litteratur

Douglas Holt & Douglas Cameron - Cultural Strategy: Using innovative Ideologies to Build Breakthrough Brands

Douglas Holt - How Brands Become Icons