Hvordan påvirker brand communities innovation og kultur?

Resumé af: ”How brand communities influence innovation and culture”, af Martin Kornberger i Market Leaders Quarter 3, 2010



De nye teknologier har medført et magtskifte mellem forbruger og producent, og det har konsekvenser for virksomhedernes kontrol over deres brands. Martin Kornberger bruger LEGO som case i sin udforskning af, hvordan brand communities påvirker produktinnovation og organisationskultur.

 
Da TIME magazine kårede Årets Person 2006 var det hverken en stor politiker eller en kändis, men DIG – fordi det var det år, vi for alvor SELV begyndte at producere indhold til hinanden. Vi så hinandens film på YouTube, hinandens fotos på Flickr, vi programmerede vores egen personlighed i Second Life, blev selv eksperter på Wikipedia og drev vores egen forretning på eBay. Teknologien havde gjort os i stand til for alvor at udfordre virksomhedernes eneret på at være producenter. 

Da brands fungerer som medier for samtalen mellem forbrugere og producenter, har de nye communities på de sociale medier enorme organisatoriske konsekvenser. 

 

Jordskælv i Legoland

LEGO har oplevet omvæltningen på egen krop. I 1998 releasede virksomheden et nyt produkt, LEGO Mindstorms. Kernen i det var en gul mikrochip, som gjorde muligt at bygge en LEGO-dims, som kan udføre alle mulige bevægelser. Det blev et hit med det samme – indenfor tre måneder blev der solgt 80.000.

Køberne var imidlertid ikke kun børn, selvom LEGO markedsførte produktet til børn, var der også mange voksne, der købte det. Og problemet var, at disse voksne ikke brugte Mindstorms, sådan som LEGO havde tænkt sig. I løbet af få uger havde hackere fra hele verden knækket koden på chippen og skabt alle mulige nye applikationer. De nye programmer spredte sig hurtigt via nettet og var meget mere sofistikerede end dem, som LEGO selv havde udviklet. Snart var der mere end 40 guider med ideer til, hvordan man fik max skæg ud af sit LEGO Mindstorm sæt. 

Først reagerede LEGO negativt. Det var jo meningen, at forbrugerne skulle forbruge det, som LEGO havde produceret og ikke begynde at producere deres egne versioner. Men efter et års tid begyndte LEGO at lytte til de uregerlige forbrugere og blive klogere på, hvad det egentlig var de gjorde – ikke kun med produktet, men med LEGO brandet. 

Efter mange og lange diskussioner nåede LEGO frem til, at communityet omkring dets produkter faktisk havde gang i noget meget interessant, og at deres produktivitet måske heller ikke var helt ligegyldig, selvom den ikke var en del af LEGOs egen forretningsstrategi. LEGO lærte, at de selvbestaltede ideudviklere langt fra udgjorde en homogen gruppe. Nogle af dem befandt sig mentalt langt ude i det ydre rum, mens andre bare var vilde med futtog. De var meget forskellige! Nogle var til fantasy, science fiction, humor og fri skaben – andre syntes, at helt nøjagtige modeller af den almindelige verden, de levede i, var meget mere spændende. Men trods disse forskelle samledes de i communities omkring LEGO brandet, og var i hvert fald fælles om en lidenskab for innovation.

 

Brand communities udfordrer de traditionelle innovationsprocesser

At have et aktivt og innovativt community af brugere hjælper ikke kun LEGO med at holde skarpt øje med nye produkttrends, men også med at udvikle nye produkter, som med stor sandsynlighed kan ramme et marked. På den måde er brand communities centrale elementer i en organisations innovationsmaskineri. Selvfølgelig kan man ikke være sikker på, at community medlemmer, der leger frit med ideer, automatisk udvikler nye produkter, der kan markedsføres. Det meste af ideudviklingen var også i LEGOs tilfælde små tilpasninger, som ikke ændrede det basale produkt. Men ca. 12% af alle brugerinnovationerne resulterede i nye funktionaliteter og nye oplevelsesmuligheder. Fx strategispil som BrickWars med multiplayer funktioner og rollespilselementer. Eller mosaikbygningsteknikker som Pixelego softwaren, der oversætter et billede til pixels (=LEGO klodser). Pixelego distribueres gratis via nettet af brugerne.Et andet eksempel er LDraw (www.ldraw.org) en open software, som hjælper brugerne med at skabe virtuelle LEGO modeller og scenerier. Eller www.brickfilms.com hvor animatorer laver kortfilm med LEGO figurer. Til den lange liste af brugerbaserede innovationer, som har fundet vej ud i butikkerne, hører også LEGO Studies – baseret på brickfilms.com, LEGO Factory – baseret på LDraw, LEGO Mosaic – baseret på Pixelego, og LEGO Vikings – baseret på et brugerudviklet spilletema. Og det er intet mindre end en revolution indenfor LEGOs innovationsproces!

LEGO er ikke et enkeltstående interessant tilfælde, men skal snarere ses som et typisk eksempel på, hvad innovative brand communities kan udrette i alle industrier. Open-source teoretikere glemmer imidlertid ofte, at kreative brugere ikke samler sig omkring hvad som helst. De tiltrækkes af brands, der kan fungere som platform for netop deres interaktion og ideudvikling. Brandets rolle er således at være det lim, som holder communityerne sammen, og innovation er et resultat af deres udvekslinger med hinanden indenfor brand communityet. 

Sådan en innovationsproces er noget anderledes end den traditionelle, der foregår langt inde i organisationernes allerhelligste, hvor de produktchefer, R&D eksperter og videnskabsfolk, som udgør virksomhedens ”hjerne” i al hemmelighed jagter den næste ”store ting”. Marketingafdelingen kan give noget sporadisk feedback fra potentielle kunder gennem spørgeskemaundersøgelser, behovsanalyser, fokusgrupper osv. Informationen udefra bliver analyseret, og danner råstof til produktudviklingsprocessen. Men informationsflowet er langsomt og forvrænges af alle mulige former for ”støj”.

Produktchefernes, R&D eksperternes og marketingchefernes fortolkning af data udmøntes i løsninger, som i bedste fald er i nærheden af noget, der er vigtigt for kunden. For en fokusgruppe af brugere, som er lukket inde i et rum sammen, kan i sagens natur ikke repræsentere samme levende oplevelse af forbruget af produktet, som communityet kan. Det vil nødvendigvis være en tilnærmelse. Hvis brandet lever i en fuldstændig stabil verden, vil denne type information oftest være tilstrækkelig til at produktudvikle. Men i en mere hektisk, konkurrencepræget verden, hvor markederne er fragmenterede og ændrer sig hurtigt, udgør co-creation en meget bedre og mere intens kommunikationskanal mellem producent og forbrugere, som virkelig giver brændstof til innovationsprocessen.

Co-creation gør op med den traditionelle forestilling om en arbejdsdeling mellem på den ene side virksomhederne, som dem der producerer de nye ideer og på den anden side forbrugerne, som sidder passivt og venter på at få nye produkter ind med ske. De eksterne communities, der danner sig omkring brandet, bliver en slags forlængelser af de interne kulturer og ændrer organisationens kulturelle gestalt fuldstændig, idet kulturen ikke  længere kan afgrænses til kun at eksistere indenfor organisationens grænser.

Communityet omkring LEGO brandet er også en del af LEGOs kultur, fordi det deler ideer og praksisser med LEGOs medarbejdere. De nye informations- og kommunikationsteknologier giver brugerne større muligheder for at engagere sig aktivt i det, der tidligere var rent interne processer. Kulturen breder sig med andre ord ud over virksomhedens grænser via de forbrugere, som danner brand communities og engagerer sig i kreativ, ureguleret samproduktion.

 

At dele magten med brand communities

De kreative med-producerende brugercommunities opstår typisk omkring stærke brands, og sådanne brand communities er en ny form for social organisering og socialt sammenhold. Denne form for social organisering fører ikke nødvendigvis til et nyt og mere harmonisk samfund, men er snarere udtryk for, at vi lever i et stammesamfund. Det, der definerer stammen, er dens særlige livsstil, og medlemmerne af stammen bruger brands som rekvisitter til at iscenesætte sig selv. Sammenholdet indenfor stammen er højt, men dens tolerance overfor forandringer lav. Faktisk reagerer stammer ofte ret konservativt og reaktionært, når brandet ændrer sig.

I tilfældet LEGO forhindrede communityet ligefrem innovation i mange tilfælde. Fx introducerede virksomheden en ny farve på klodserne, fordi den mente, at de nye farver ville appellere mere til børn. Men LEGO UserGroup gik imod det, med den begrundelse, at det ville være et problem for samlere at integrere de nye og de gamle klodser. Desuden opstod der spændinger mellem virksomhedens agenda og LEGO communityet, som opfattede sig selv som ikke-kommercielt og ikke ville være ’salgspersonale for LEGO’, som én af dem udtrykte det. De ville godt støtte LEGO – men til en vis grænse.

LEGO forsøgte også at etablere en paraplyorganisation, som kunne forene det fragmenterede community og gøre det lidt mere strømlinet, men forsøg som EuroBrick eller Global AFOL Group slog fuldstændig fejl på grund af manglende aktivitet.En organisation som LEGO er selvfølgelig fuldt ud i stand til den formelle håndtering af en global brugergruppe (som helst skal være ledet af en eller anden slags CEO), men communities fungerer bare slet ikke sådan: de fungerer ’bottom up’. Så da LEGO prøvede at institutionalisere deres communities, måtte de erkende, at det nærmest var umuligt at kontrollere de hundredvis af brugergrupper, der findes derude. 

Et af de mest succesfulde forsøg på at drage nytte af brugernes magt var LEGO Ambassador Programme, hvor LEGO inviterede 20-25 fans til at samles hvert år og give input til produktudvikling og i det hele taget til at komme med gode ideer. Men da virksomheden på et tidspunkt bad nogle af ambassadørerne om at skrive under på tavshedserklæringer, opstod der en stemning af noget hierarki og forskelle i status, som slet ikke flugtede med den frie udveksling, som er selve indbegrebet af open-source communities.

 

Co-creation og organisatorisk identitet

Det er slut med den suveræne kontrol, som organisationerne tidligere havde over produktion og distribution, når brugerne kan kortslutte de lukkede magtkredsløb og relatere mere direkte til hinanden. Når der er mange ’fædre’, er der ikke nogen suveræn autoritet, som repræsenteres af ledelsen. Den nye magtfordeling sætter derfor alt i spil – inklusive organisationens rodfæstede identitet.I LEGOs tilfælde skabes virksomhedens identitet som et resultat af dialogen mellem eksterne communities og interne medarbejdere. Brandet smutter uundgåeligt udenom ledelsens kontrol. Ligesom skønhed, er brandet også i ’the eye of the beholder’, og det er svært at kontrollere forbrugerens meningsdannelse. De ledelsesmæssige udfordringer i forbindelse med co-creation er enorme. At styre virksomhedens identitet, når forbrugerne er med-producenter kræver, at organisationen kan udvikle høj tolerance overfor tvetydighed, usikkerhed og modsigelser.

I stedet for at søge efter en stabil ’kerne’, skal virksomheden kunne svinge frem og tilbage mellem at definere sig selv og lade sig definere af andre.Brandet udgør et medie, hvorigennem denne dialog kan udfolde sig. Det gør det muligt for en organisation at fokusere på det, der er særligt for den, men tvinger den samtidig til at holde øje med udefrakommendes meninger og visioner. Det er det dilemma, som det 21. århundredes brands er nødt til at løse.