Vandfaldsledelse og gejserledelse: Mellemlederen balancerer mellem beslutninger, som fosser ned oppefra, og input til beslutninger, som springer op nedefra

En mellemleder lever i en kompleks, foranderlig og uforudsigelig hverdag fyldt med dilemmaer, hvor det både hand ler om at udnytte de bestående ressourcer og at spotte nye muligheder. Det er ikke så meget et spørgsmål om at træffe beslutninger om A eller B, men snarere om at kunne håndtere et "både-og" og skabe ligevægt mellem modsatrettede interesser. Jeanette Lemmergaard / / cand.negot, ph.d., forskningsgruppeleder og institutleder ved Institut for marketing & Management, SDU er forfatter på denne artikel i Ledelse i Udvikling 5 // 2019.



Det dilemma, der er et grundvilkår for mellemlederen (ML), bliver meget tydeligt, når der fx skal handles i situationer, hvor budgetmæssige begrænsninger, midlertidige ansættelsesstop og centraliserede beslutninger indskrænker handlingsrummet. Det bør derfor ikke overraske, at ML-jobbet hører til kategorien 'ekstreme jobs', som både kræver forståelse for strategi og drift, overblik og menneskelig indsigt - samt ikke mindst mod! ML skal have et skarpt fokus på det operationelle, uden at drukne i den daglige drift. Samtidig skal der tænkes innovativt, strategisk og politisk. I dette spænd skal ML være solidarisk med topledelsens udstukne linjer uden at være ukritisk, for topledelsen har ikke nødvendigvis det fulde overblik eller en detaljeret viden om praksis. Det er ML, som står i krydspresset, når både budgetrammen og den faglige
kvalitet skal håndhæves. I den forstand leder ML på en gang både opad og nedad for at få omsat de strategiske intentioner til konkrete praksisser - og vice versa. ML's indflydelse går ligeledes både opad og nedad. Topledelsen har ofte uklare - nogle gange endda modstridende - strategiske og politiske forventninger, og mængden af oppefrakommende ordrer kan være så overvældende, at ML oplever sin selvbestemmelse som stærkt begrænset. Nedad i organisationen er det ML's rolle at bygge bro mellem topledelsens mål og medarbejdernes ønsker til deres arbejdsliv. ML skal med andre ord oversætte de strategiske mål til en konkret, operationel praksis, der understøtter og tilpasser den officielle strategi til specifikke daglige aktiviteter. ML er altså klemt inde i en sandwich mellem topledelse og medarbejdere, hvor der typisk er modsatrettede krav og forventninger, og her skal ML helst skabe tillid og aftvinge respekt hos begge parter. Kvaliteten af ML's interaktion med medarbejderne påvirker og kan aflæses af de strategiske resultater. Der er altså kontant afregning, og det kræver både stædighed i forhold til egne principper og solid dømmekraft hos en ML at beslutte, hvornår noget er til forhandling, og hvornår det ikke er. Den succesfulde mellemleder I kraft af rollen som aktiv medspiller overfor topledelsen har ML lejlighed til at fremme sine egne synspunkter. Det giver mulighed for at være ærlig overfor medarbejderne, samtidig med at ML'° er loyal overfor de beslutninger, der er truffet. Og de ML, som lykkes med at finde den balance, oplever færre følelsesmæssige udfordringer under fx forandringer, ford i de formår at gøre beslutningen til deres egen.

"I sin kompleksitet handler det om hele tiden at erobre, miste og genfindebalancen i "både-og""

Forskningen viser, at når topledelsen aktivt involverer ML i strategiprocessen og holder ML tæt inde i informationsflowet (Wooldridge og Floyd, 1990), så skaber ML bedre resultater. Topledelsen må ikke forsøge at mikrostyre ML, men give sit strategiske input sammen med friheden til at føre det ud i livet
- og så i øvrigt (indtil det modsatte er bevist) stole på, at ML klarer de opgaver, som de forpligter sig til.

Men ML har også en vigtig opgave i forhold til at lede opad. Her handler det om at klæde topledelsen på ti l at træffe de bedste beslutninger og give den en god forståelse af, hvad der foregår på de underliggende niveauer i organisationen. Som ML skal man altså være tæt på topledelsen, så man ved præcis, hvad der er relevant for den. Kun på den måde kan ML få gennemslagskraft
i forhold t il strateg iudviklingen og dermed også blive en bedre ambassadør for medarbejderne. Klassiske mellemleder-faldgruber ML bliver typisk forfremmet på gode driftsresultater - ikke på lederresultater. Derfor er det heller ikke ualmindeligt, at en ML ikke tager sig selv alvorligt i rollen som leder. Men den professionelle
ML bliver nødt til at slippe sin forankring i en fagfaglighed og i stedet påtage sig en ledelsesmæssig faglighed. En ML skal se sig selv som leder for ikke at underminere sig selv - derfor skal ML tilegne sig en lederidentitet og en ledelsesfaglighed. Mange ML begår den fejl, at de gør alting selv,
både fordi det er nemmere og hurtigere end at uddelegere, og fordi man så ved, at opgaven bliver udført på en bestemt måde. Dermed ender ML i en situation, hvor opgaverne ganske vist bliver løst hurtigt og effektivt, men hvor ML samtidig graver sig længere og længere ned i detaljen og mister overblikket.

Den klassiske årsag, er at ML ikke får meldt klart ud, hvor beslutningerne og ansvar ligger. Og det er et problem, som forsætrkes af ledelsesretten i dag er noget som medarbejderne giver til ML. Med en let omskrivning af et berømt citat, så er det sådan at: "ML spørger ikke, hvad medarbejderen kan gøre for organisationen, men hvad ML kan gøre for medarbejderen for at få lov til at være leder og fortjene medarbejdernes commitment"

Mellemleder-tricks
i 1624 skrev digteren John Donne: "Intet menneske er en ø, en verden for sig; ethvert menneske er et stykke af fastlandet, en del af det hele". Denne opfattelse af mennesket gælder også, også måske især, for ML. Den bedste investering som en ML kan foretage er derfor at indgå i partnerskaber og økosystemer med andre, interne såvel som eksterne kolleger, samarbejdspartnere og måske endda konkurrenter.

Det kan stærkt anbefales at finde nogle sparringskammerater, som tænker anderledes end ML selv, med hvem fordele og ulemper ved forskellige scenarier kan vendes, når der skal afdækkes faldgrupper og findes argumenter, som kan overbevise topledelsen. Det er IKKE et svaghedstegn at søge hjælp - det er tværtimod en rigtig stærk strategi.

Modstand vækker altid følelser, og ML er nødt til at finde en måde at håndtere sine følelser på, når der handles på beslutninger, som man ikke har været involveret i eller ikke er enige i. Hvis det er tydeligt, at ML tvivler på budskabet vil det føre til usikkerhed og modvilje i organisationen. På samme måde kan ML heller ikke gå til et møde med medarbejderne og være bange eller frustreret. Man er nødt til at fremstå rolig og afbalanceret, uanset hvor vanskeligt et dilemma man står overfor.

"Man skal tage beslutningen om at være leder"

Også de positive følelser skal afstemmes- fx bør ens egen entusiasme i forhold til en strategisk beslutning ikke dominere en situation, hvor man skal møde medarbejdere, som måske er usikre på fremtiden. Som ML er man nødt til at balancere og leve med sådanne komplekse dilemmaer hele tiden uden at vælge side. Dette gælder også i forhold til at kontrollere og undertrykke sine egne følelser under forandringsprocesser. Hvis organisationen fx skal nedskalere, lukke afdelinger eller afskedige medarbejdere for at strømline eller spare, så skal ML kunne håndtere både medarbejdernes og egne følelser. Derfor har ML også brug for et åndehold, hvor følelserne kan luftes, hvor der kan diskuteres frit og hvor begejstring og tvivl kan siges højt.

Forene olie og vand
ML skal være i stand til at sætte sig (tungt) mellem to stole og forene handleområder, som gensidigt udelukker hinanden. Mangelende beslutningskraft og en deraf følgende uorden og uro i organisationen er en oplagt risiko. Det er derfor helt afgørende, at ML har det godt med at håndtere umulig valgsituationer, for de går ikke væk - om end de måske genopstår på nye måder. Man skal kunne bevare sindsroen og være handlekraftig overfor det tvetydige og modsætningsfyldte: ML handler i sin kompleksitet om hele tiden at erobre, miste og genfindebalancen i "både-og". (Luscher & Lewis, 2008)